Искусство управления: советские принципы планирования в современном бизнесе

Фото: ООО «МедСтандарт»

Александр Новолодский - врач-офтальмолог, кандидат медицинских наук, на счету которого более 30 тысяч операций. При этом он руководит группой компаний «МедСтандарт», включающей сеть офтальмологических клиник в Иркутске и Красноярске, дерматологическую клинику, оптики, компании по поставке медоборудования и медицинской одежды, а также управляющую компанию и корпоративный университет.

Такой масштаб задач требует четкого и продуманного управления. Мы поговорили о том, как должна строиться система управления в организации, особенно в медицине, и где искать полезные знания.

- Александр Иванович, «МедСтандарт» в этом году отпраздновал 10-летний юбилей. За это время компания выросла из небольшой клиники в целый медицинский кластер. Вы также активно делитесь опытом на профильных конференциях. О чем рассказываете коллегам?

- Одним из самых ярких событий года для меня стало участие в конференции «Дни МедРокет - 2025», которую проводил в Сочи портал «ПроДокторов». Это масштабная бизнес-конференция для организаторов здравоохранения. Там я выступил с докладом «Стратегия компании через призму истории СССР».

- Тема неожиданная!

- Сейчас много говорят о стратегическом управлении, о важности выстраивания систем менеджмента. Но советские управленческие технологии были чрезвычайно эффективны для своего времени и не утратили актуальности. Они используются до сих пор, просто под другими названиями. Стратегическое управление как управление будущим было глубоко разработано именно в СССР.

Нам часто говорят, что мы «из леса вышли» и управлять не умели. Однако в Советском Союзе существовала очень эффективная система управления, которая обеспечивала устойчивое развитие государства на протяжении 60 - 70 лет. Не случайно в 1982 году ЦРУ опубликовало доклад, где отмечалось, что экономически Советский Союз несокрушим. Другое дело, что мы полностью проиграли на идеологическом фронте, но это уже отдельная история.

- Как вы пришли к этому пониманию?

- Когда я начал заниматься управлением, искал информацию повсюду. И как-то в родном поселке Каменск взглянул на трубы цементного завода, на которых стояла цифра - 1951. Раньше она мне ни о чем не говорила. А потом я задумался: это год запуска завода. Всего через 5 лет после войны удалось построить такое мощное производство, спланировать его именно здесь. Стал изучать и узнал, что завод был спроектирован еще в 1932 году. Глобальное планирование развития страны велось уже в 1920 - 1930-х годах. Советский Союз не мог бы так быстро развиваться без серьезной стратегии. К ее разработке привлекались лучшие умы. И я начал искать аналоги тех инструментов, которые сегодня называют «суперсовременным менеджментом».

Оказывается, они были известны и применялись уже тогда. Например, концепция SMART-задач (конкретных, измеримых, достижимых, релевантных, ограниченных по времени). Я привожу в пример план развития СССР на 1937 год - там все четко по SMART! Или план на 1977 год, составленный депутатами поселкового совета Каменска. Идеальный SMART: они конкретно и измеримо формулировали, что нужно сделать.

Вот пример из моего поселка: там была трехэтажная поликлиника со всеми специалистами - хирургическим, терапевтическим, инфекционным отделениями, роддомом, профилакторием. Все - на 10 тысяч населения! Сегодня на такое же число жителей в поликлинике часто работает один терапевт…

- Как, по-вашему, в таком случае должна действовать государственная медицина?

- Реальность такова: не хватает финансирования, оборудования, ресурсов, а пациентов много. В ковидный период это стало особенно очевидно. Я понимаю, что с моей позиции видны не все аспекты, но многие инструменты менеджмента и управления качеством применимы и в государственных медучреждениях.

- Мне нравится, как вы говорите о понятии «внутренний клиент».

- Вот все говорят о кадровом голоде, выгорании, об уходе врачей. У нас тоже есть текучка, нагрузка высокая. Но мы над этим работаем. Нужно создавать условия для развития и профессионального роста для своих сотрудников, которые тоже являются нашими внутренними клиентами, чтобы им было комфортно. Это требует смены парадигмы у руководства, а затем и у всего коллектива.

- Вы ведь по образованию врач. Как пришли к пониманию, куда развивать компанию? Где брали управленческие знания?

- Да, я всю жизнь был врачом, управленческий опыт до открытия бизнеса составлял от силы 3 - 4 года. Первые 3 года мы управлением вообще не занимались - жили реактивно: оказывали помощь, лечили пациентов. Потом я начал понимать, что нужна система, и постепенно стал ее выстраивать. Сначала - по наитию, на основе ощущений. Затем стал читать литературу, внедрять, прорабатывать, подстраивая теорию под наши задачи. Мы взяли курс на то, чтобы становиться профессиональными менеджерами.

Но на что опереться? Мы выбрали систему менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Эти инструменты проверены временем и позволили корректно выстроить управление. Теперь мы постоянно работаем над улучшениями - это бесконечный процесс.

Недавно у нас прошел инспекционный аудит. Аудиторы отметили, что наша система - одна из лучших, которые они видели на предприятиях Иркутской области.

- Звучит солидно. Но что это дает пациенту, который пришел, например, проверить зрение?

- Система управления - это гарантия качества услуг. А качество - это когда процедура, выполненная 10 раз, дает одинаковый предсказуемый результат без осложнений. Если даже крутой врач в 5 случаях из 10 сталкивается с осложнениями, значит работа не стандартизирована.

Конечно, идеальных компаний нет. Но у нас есть стремление постоянно улучшать условия для оказания качественных услуг и стандартизировать подход. Есть определенный стандарт знаний, который должен освоить и корректно интерпретировать каждый наш врач. Хирургические манипуляции должны выполняться по единому алгоритму.

Если технология дает сбой, мы можем ее разобрать, чтобы понять, что именно нужно изменить. И требуем от всех сотрудников соблюдения этих стандартов. Постоянный поиск проблемных зон, мешающих стандартизации, позволяет системе поддерживать качество.

- Но применим ли такой подход к здоровью человека? Мы все разные, непредсказуемые: у одного сработало, у другого - нет.

- Безусловно, применим, но мы оставляем люфт для интерпретации индивидуальных отклонений. Стандартизация общего подхода позволяет понять, почему вдруг что-то не сработало и что предложить дальше.

Для пациента это гарантия услуги определенного уровня качества. Не гарантия выздоровления - это невозможно, а гарантия качества процесса. Вы можете быть уверены, что получите качественное лечение и обслуживание. А это означает минимальный риск ошибок в диагнозе и осложнений.